Z literatury można się dowiedzieć, że źródłem terminu „Supply Chain Management” – tłumaczonego jako „zarządzania łańcuchem dostaw” – jest publikacja pt. „Supply-chain management: logistics catches up with strategy”, której autorami są Oliver R.K., Webber M.D. (Outlook, Booz Allen & Hamilton Inc., 1982), zamieszczona po 10. latach w książce Martina Christophera, pt. „Logistics. The strategic issues” (Chapman & Hall, 1992).
Dzięki temu, że książka ta leżała u mnie na półce przez nikogo nie niepokojona, mogłem zapoznać się ze źródłowym sformułowaniem koncepcji tego sposobu zarządzania. Odniosłem wtedy wrażenie, że autorom chodziło raczej o zmianę podejścia w obszarze przepływu materiałów aniżeli o wprowadzenie nowego przedmiotu badań.

Jakiś czas później, gdy wśród nagrodzonych w konkursie „Supply Chain Excelence” za 2008 rok znalazła się firma LEGO, przypomniałem sobie, że wcześniej właśnie Keith Oliver wyprowadzał ją z kłopotów. Wyszukałem w Internecie artykuł na ten temat, w którym był adres e-mail do autora. Napisałem list z zapytaniem, jak po latach postrzega on ideę „Supply Chain Management”?
Niespodziewanie po prawie miesiącu przyszła odpowiedź - I am indeed the author of Supply Chain Management. Your question is probably best answered in an article that I wrote with Tim Laseter in 2003 entitled 'When will Supply Chain Management Grow Up.
Jako załącznik do listu otrzymałem artykuł autorów Tim Laseter i Keith Oliver pt. „When will Supply Chain Management Grow Up” z 2003 roku. Odpowiedź na tytułowe pytanie zawarta jest w podtytule artykułu, czyli wtedy, „gdy firmy wezmą do serca jego trzy główne zasady”. Te zasady opisano w artykule. Najpierw jednak przypomniano same narodziny terminu.

W tamtym czasie, tzn. pod koniec lat 70., w związku z realizowanymi projektami dla kilku różnych firm, Keith Oliver stopniowo dochodził do przekonania o potrzebie zmiany ujmowania wzajemnych relacji pomiędzy produkcją a magazynem. Wreszcie po projekcie dla firmy Philips zasady te zostały sformułowane. Te nowe podejście nazwano „Integrated Inwentory Management”. Jako symbol marketingowy przyjęto „I²M” i zespołowi wydawało się, że świat przyjmie to wyglądające skomplikowanie oznaczenie.
Jednak na rozmaitych spotkaniach nie można było dostrzec w oczach słuchaczy zrozumienia dla czegoś, co brzmiało jak „dabl-aj-em”. Wreszcie na kolejnym spotkaniu jeden z uczestników, Van t’Hoff poprosił, aby Oliver wyjaśnił, co właściwie oznacza ten tajemniczy symbol.
W efekcie wywiązała się krótka wymiana zdań.
„Mówimy o zarządzaniu dotyczącym łańcucha dostaw tak, jakby to była jedna całość” (We’re talking about the management of a chain of supply as though it were a single entity - w oryginale) - wyjaśnił Oliver, dodając przy tym - „a nie jako grupa rozdzielnych funkcji” (not a group of disparate functions).
- To dlaczego tak tego nie nazwiesz? – zapytał Van t’Hoff.
- Czyli jak? – zapytał Oliver.
- Zarządzanie kompletnym łańcuchem dostaw – padła odpowiedź, a w oryginale „Total Supply Chain Management”.

Tak to się zaczęło, przy czym z rozmowy wynika, że chodziło raczej o zarządzanie niż o „łańcuch dostaw”. Zdaniem autorów, przez ostatnie dwie dekady zarówno termin jak i dyscyplina, którą opisuje znacząco ewoluowały. W świetle dzisiejszych standardów początkowo był on rozumiany bardzo wąsko, gdyż dotyczył wyłącznie przedsiębiorstwa.
Polegało to na skupieniu działań produkcyjnych, sprzedażowych, finansowych, marketingowych i dystrybucyjnych na ruchu i dostępności wyrobów gotowych.
Dziś może trudno uwierzyć, że wcześniej można było patrzeć na te procesy tak ograniczenie. Ale warto przypomnieć, że koncepcja SCM wyprzedzała idee, jakim dali wyraz Michael Hammer i JamesChampy w książce pt. „Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (HarperBusiness, 1993).
Na początku lat 80. był to radykalny pomysł by koncentrować się na procesach łączących wewnętrzne funkcje przedsiębiorstwa.
Gdy już koncepcja SCM wyszła poza ściany przedsiębiorstwa, to główna uwaga skupiła się na konsumencie wytwarzanych produktów. Aczkolwiek do końca lat 90. wiele wiodących przedsiębiorstw skupiało się wyłącznie na redukcji kosztów na dostawczej części „łańcucha”. Zarazem jednak w trakcie tej ewolucji zakres SCM wykroczył daleko poza ruch materiałów. Dziś oznacza on strategiczne zaopatrywanie i zaangażowanie dostawcy w rozwój produktu.